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2021年1月6日

2021年，首席财务官可以帮助他们的组织变得更加敏捷的6种方法 & 除了

By 大卫Bizzaro 和 汤米·汉纳

2020年对所有人都抛出了一个不可思议的曲线球, 首先是令人震惊的英国退出欧盟, 经济的不确定性, 油价负, 政治焦虑, 以及大流行的令人窒息的影响. 这简直就是一场旋风. 尽管有2020年的事件, Bridgepoint咨询公司将 视为过去，并采取措施从 到 继续 帮助我们的客户取得成功.

由于去年的情况， 我们看到公司变得难以置信地 反应. 虽然这有时是必要的, 我们想讨论一下如何将这种心态转变为更积极主动的方式. 从历史上看，我们看到的公司都是长期经营的, 战略, 但前景看好，增长稳定; , 这是正常的 在一个 正常不再是正常的世界里. 今天, 我们用 来代替 这个首席财务官的职位，以及他或她应该怎么做. 首席财务官 应该如何评估2020年 的事件并理解它们? 2021年首席财务官应该关注什么?

这场危机显然迫使企业重新评估自己的经营方式，并适应这一新规范. 我们看到有些人比其他人更有风度, 拥抱一种敏捷的思维方式，将他们的头露出水面. 在这篇文章中, 我们将在 上扩展首席财务官应该关注的关键领域，以及他们如何领导他们的团队 成为更敏捷的组织.

2021年及以后，首席财务官需要评估的6个关键领域是:

1. 管理你的员工
2. Evaluating Supply Chain and Working Capital Management
3. Real Estate and CAPEX Management
4. 技术
5. Capital Structure
6. 竞争格局

管理你的员工

不用说，大多数企业已经转向了远程劳动力模式. 有些公司很幸运地采取了在家办公的方式, 另一些公司不得不暂时休假或永久解雇员工和整个部门. 到2021年cfo们的进展, 重新评估哪些员工和部门回归将是一个重要的考虑因素. 如果 函数 是至关重要的, 你应该聘用 回来吗, 或者这些部门可以由外包供应商提供更好的服务? 而雇佣外包供应商可能要求 溢价, 它有可能让您的组织专注于其核心竞争力，并变得更加敏捷. 稍后，当我们评估房地产和 CAPEX 管理时，会有更多秒速赛车App登录这方面的内容.

在家工作的政策对我们看待现代劳动力管理的方式产生了巨大的影响. 大流行让我们大开眼界，看到了团队在这种环境下的表现, 有些人比其他人执行得更好. 当你继续前进时, 评估你的组织管理和雇佣你的员工来推动结果的能力是一个重要的考虑因素. 从历史上看, 企业在 办公室里“看到”员工，感到很舒服, 但这可能具有欺骗性. 而不是在办公室里看到员工感到舒适, 我们建议强调你的团队每周的成果. 如果可以开始实现 基于性能的文化, 这成为了规范, 员工知道这是他们的期望. 期待 到 2021, 确保对 进行培训或建立灵活性，使其成为一支理解期望、具有适应性的员工队伍. 有了期望, 您可以与一个准备在多变的环境中工作的多才多艺的团队一起工作来实现 的目标.

你是否考虑为你的员工采取永久在家工作的政策? 为什么或者为什么不?

评估供应链和营运资金管理

Bridgepoint咨询公司的管理负责人Michael Johnson， 最近参加了  Gartner的报告 该机构调查了74个国家的近1900位首席信息官(cio) . 研究结果? 51%的首席信息官报告供应速度下降, 18%的人报告称，由于COVID-19大流行，供应商可靠性下降. 由于供求关系的变化，该数据在各个行业都是一致的， .

我们能从中得到什么? 简而言之，疫情迫使首席财务官重新评估他们的供应链战略. 在新冠肺炎疫情之前，企业努力为客户提供服务. 公司知道谁是他们的供应商，谁是可靠的, 使他们能够满足顾客. 他们知道谁是他们可以依赖的人，并且对他们的客户群很满意. 在某种程度上, 他们在平衡中运作，使他们能够准确地预测产品的供应和需求, 但COVID完全打乱了这一过程. 疫情造成了大规模的供应链混乱. 许多公司面临其产品和服务的投入严重短缺，同时还要应付对其产品的需求急剧波动. 围绕供应链中哪些参与者的不确定性进一步加剧了这种不平衡, 包括客户和供应商, 能生存下来.

在这个不确定的供应链中, 首席财务官需要采取措施优化他们的营运资本, 其中包括现金, 库存, AR, 和美联社. “现金为王”这句话从来没有像现在这样切题. 财务领导者需要确保所花的每一美元不仅能确保公司的生存，也能确保其主要供应商和客户的生存. 在供应方面, 首席财务官实际上可能希望加快向主要供应商的付款，以确保它们的持续生存能力，同时与不太重要的供应商谈判延长付款期限. 他们甚至可能推迟向有问题的供应商付款，直到尘埃落定. 同样地，在客户方面，首席财务官将希望对他们管理AR的方式有选择性. 他们可能会考虑向他们认为能够度过危机的关键客户提供更优惠的条款，同时可能会缩短对更有疑虑的客户的付款期限，甚至对其他客户采用现金支付方式. 简而言之, 通过战略性地管理营运资本, 企业不仅可以确保自己的生存, 但它们也可以帮助确保关键客户和供应商的生存.

如果你是一个努力有效管理库存的组织, 我们强烈鼓励您与我们联系，学习准时制生产实践, 基于风险分析, 其他方法可以帮助您在供应链过程中引入更大的灵活性. 联系 大卫Bizzaro 在这里或 汤米·汉纳 在这里.

Real Estate and CAPEX Management

房地产仍然是大多数机构的主要支出项目. 然而,, 这场大流行为 许多人带来了独特的挑战和有趣的机会 , 如果不是全部, 今天的组织. 在家办公政策 迫使 首席财务官和领导层 重新评估 他们计划如何管理员工和房地产 的要求. 在我们与组织的持续对话中, 我们发现，当他们准备好让员工 返回办公室时, 大多数公司都在考虑裁员. 许多人甚至考虑在办公室工作的回报率低于50%. 这是一个令人印象深刻的指标，但 有很多原因.

防, 假设公司必须在受控的环境中为员工提供工作空间. 新冠肺炎彻底颠覆了这一传统, 迫使公司重新设想如何让他们的员工在不使用传统工作环境的情况下保持生产力. 就像在遥远的地方工作一样令人生畏, 它为成功的公司提供了一个重新配置资本的机会，远离传统的房地产支出.g.、租金、停车、维修、租赁设施改善等.)转向其他工具和技术，以在遥远的世界中重建一个受控的、协作的工作空间.

精神食粮

成功的首席财务官不只是考虑新冠肺炎对利润的影响, 以及它对劳动力的影响. 这种重新构想的在家办公环境可以通过提高员工满意度而成为一种竞争优势. 从员工的角度来看, 他们现在可以花更少的时间和金钱在通勤上, 弹性工作时间, 选择他们想要生活和工作的地方, 并在工作中感受到更大的赋权感. 随着员工满意度和其他因素(如潜在的外包)影响你的房地产决策的发展, 有很多东西需要评估.

当你展望未来时, 您是否在重新评估您的组织需要多少空间，以及它是否合理, 重新谈判你的房地产合同? 为什么或者为什么不?

Real estate has a very tangible impact on your organization; however, 我们建议首席财务官评估 的另一个 领域 是资本支出(CAPEX). 考虑到目前的市场, 更频繁地评估和分析你的资本支出，而不是每年一次，这是至关重要的. 虽然这是一个平衡的行为, 通过将年度基础转换为季度基础，以灵活的 进行工作是必要的. 就目前的市场状况而言, 一个季度的资本支出预算可以让你和你的组织随着市场的变化而调整, 从而推动您的组织走向更加敏捷的文化.  即使COVID对你的收入和收入产生了负面影响, 通过更严密地管理你的资本支出, 你也许能够实现你的自由现金流目标.

我们将进入2021年, 我们认为 、 房地产 和CAPEX 都是一个机会领域 ，让首席财务官评估 并进行微调. 通过在房地产和资本支出中引入更多的灵活性, 你将能够管理不断波动的商业周期的高峰和低谷.

定义组织需要的技术

在COVID - 19之前，大多数组织都有一个稳定的长期IT路线图. 他们已经确定了他们想要迁移的系统和工具，并明确关注资本支出, 运营成本, 以及与这些计划相关的好处. 随着政府关门，企业发现自己处于生存模式. 为了保留现金，计划被推迟或取消, 其他项目也因需要而加速, 为了适应新常态，新工厂应运而生. 许多公司的2020年IT工作成为了临时解决方案，以便在远程环境中尽可能地将流程保持在一起.

2021年，我们认为首席财务官需要关注以下三个IT领域:

1. 在新的业务环境中重新确定IT活动的优先级. 过去了足够的时间尘埃才会落下来. IT不会消失，从长远来看是值得投资的.
2. 评估一些可用来远程操作的临时技术，并确定哪些保留下来, 这些, 哪些需要更安全或增强.
3. 构建一个新的架构，允许组织在新的环境中成长和扩展.

在COVID - 19之前，IT是一个非常孤立的成本中心，提供支持业务的系统. 现在比以往任何时候, 信息技术需要成为围绕劳动力的战略的首要和中心的一部分, 供应链, 和营运资本, 使其成为竞争优势. 因为首席财务官们正在将资金从房地产等实物资产中解放出来, 他们需要将这些资源转移到增强远程环境中的业务流程的技术上.

Capital Structure

大流行的压力迫使首席财务官重新评估其筹资战略. 在这场危机开始的时候, each organization had its unique capital structure; however, 评估这个结构及其潜力应该持续进行. 那些成功应对疫情挑战的公司，是那些尽早和经常与贷款方沟通的公司. 通过向债权人传达他们有一个经过深思熟虑的流动性策略, 企业可以安抚贷款机构, 让他们放松.

2020年，企业采取了几种不同的战略, 从PPP贷款到那些由于《秒速赛车App登录》而延期缴纳两年工资税的人. 每种情况都是独一无二的, 但是我们乐观, 尤其是小企业, 因为小企业管理局贷款同比增长了4%, 根据 丹佛商业杂志. 前进, 对于管理团队来说，探索灵活的Capital Structure以在动荡的商业周期中保持敏捷性是很重要的.

Competitive Landscape的影响

现在, 大流行已经过去将近一年了, 胜利者和失败者之间已经有了明确的界线. 继续限制, 进入2021年，部分行业将面临艰难的竞争, 但这也为新的颠覆性竞争对手进入这一领域创造了机会. 因为首席财务官正在努力适应我们之前提到的重点领域, 重要的是不要忘记你的竞争格局. 有这么多的变化, 从客户和业务的角度来看, 首席财务官应该如何利用这一点, 他们从哪里开始? 有几件事需要考虑:

获取市场份额

• 因为一些竞争对手被淘汰了, 企业应该评估是否有机会收购被遗忘的市场份额. In theory, the answer to this should be yes; t在这里 is room to gain market share. 确定这个机会是什么，以及你的公司如何利用它在这个领域取得进步.

收购战略

• 如果有竞争对手在危机中被严重削弱, 首席财务官是否应该考虑一项收购战略，以吸收关键业务? 如果是这样的话, 我们建议咨询并购顾问，以帮助权衡这种方法的利弊. 虽然以极低的价格迅速吸收竞争似乎很有吸引力, 在实施这一战略之前，有许多复杂的问题和准备工作需要审查.

退出或出售评估

• 在谈话的另一边, 一些公司在大流行期间取得了相当大的成功，它们可能会考虑自己成为收购目标. 在最近与私募股权公司的讨论中, 我们已经了解到，健康的公司能够获得比危机前更高的市盈率. 如果有道理的话, 也许是时候评估退出策略并利用较高的销售价格了.

评估你的竞争对手和你现有的职位应该是一个持续的努力, 但变化如此之大，如此之快, 我们建议采取额外措施以保持消息灵通. 现在我们已经进入2021年, 我们建议首席财务官与私人股本公司和投资银行建立更多的关系. 私募股权公司和投资银行通常对你的市场有更深刻的见解. 这些关系将帮助你了解市场，并利用可能出现的机会.

Summary

几乎所有人都是在2019年末注册的课程之后进入2020年的, 完全没有意识到即将来临的暴风雨. 当去年年初大流行来袭时, 每个人都被迫封锁舱口，进入生存模式. 的夏天, 很明显哪些船只经受住了风暴, 谁在舀水, 它们都在COVID - 19海洋的底部. 不管他们现在的状态如何, 几乎所有船只都被迫改道，并被迫评估它们的适航性，并订了一条新航线. 现在风暴开始平息了, 首席财务官应该花些时间来评估他们组织的六个关键领域，使其更具可操作性. 通过在劳动力中引入更大的灵活性, 房地产/资本支出, 供应链/营运资本, 技术, Capital Structure和Competitive Landscape的影响, 到2021年及以后，企业将能更好地适应新的虚拟世界.

你如何带领你的组织迈入2021年? 请填妥以下表格，让我们知道: